松下中国总裁赵炳弟书记-松下中国总裁

松下幸之助，一般人大多会感到陌生，但要说起松下电器，那可以说尽人皆知了。它和东芝、三洋、日立、索尼等在中国家喻户晓。本人也是松下电器的受益者之一。结婚的时候，买了一台录像机就是松下的，给新婚的生活平添了许多快乐。

近日读了松下幸之助的自传，对于松下电器的来历有了较深的了解和感悟。松下幸之助，100日元起家，努力奋斗，最终使自己的企业成为了国际知名品牌。这其中的飞跃靠的是什么呢？

松下是从小吃过苦的，有过艰苦的生活经历，使得自己能够锐意改变自己的生活境遇，那就是通过拼命的工作，丝毫不懈怠。无论做什么事情，都极其认真，追求产品的精致。它有独到的眼光，知道人们的真正需求。进而投入大量精力去研究，并使自己的产品品质做到最好。优良的性能、合理的价格，获得的方便心理感受。是大多数人需求的，这就为产品的销售创造了有利条件。

松下对自己要做的任何事情都能充满信心，从不怀疑事情会有办法解决，带着极大的热忱，总会找到思路。他有锲而不舍的精神，为达成目标奋进开拓。良好的心理素质、坚定的信心是他不断走向成功的重要保证。

松下从小事做起，每个不起眼的工作他都认真去对待，并从中寻找到快乐；当他事业走向发展壮大，他的思想境界又得到了升华，他觉得工作不是为自己，赚钱也不是为自己。而是为了回报社会。自己所作的一切都具有社会责任感，用他自己的话说就是要做国际人。通过与佛门弟子的对话，他感悟到佛是能给人带来精神寄托的深，而自己便想通过自己的努力，给人类带来物质上的快乐和享受。他虽然不信佛，但他做的一切却是佛一样的布施恩惠。广泽天下。这是很高尚的。事业的扩大，带来自己思想境界的提升，深刻理解了经济二字的含义。能理解到这一切，那绝对是人生的最大快乐。

松下在社会上打拼，靠的不是背景和雄厚的资金，靠的是拼命工作和服务。他的敬业精神，深深地感动着社会，使客户感受到他确实为了社会，这就为自己赢得了信誉。他的广告就是用户的口碑，流传到社会，就成了最好的吸引效应。

松下能够发展壮大，在于他有很好的超前意识，知道人才的重要性，善于发掘人的潜能，提前着力培养，放手让他们去工作，自己定下方针大略，这是一个企业的生命力所在。无论对于生产和销售，他都有自己独到超人的见解。并付诸实施。他以自己的努力，身体力行，感染着员工，使他们明白工作不是为了老板，而是为了自己，是员工自己的事业！这就使他们迸发了极大的热情，努力为公司去工作，自己的才能得到施展，企业旺盛的生命力给自己带来的是精神和物质的享受。

关于松下这个品牌的几个问题

文 | 干群芳

特斯拉与宁德时代之间的合作，终于从传闻走到了官宣阶段。1月30日，特斯拉发布2019年第四季度财报，并在随后的电话会议中明确，宁德时代将成为其合作伙伴，具体细节将在特斯拉4月份举办的“电池日”中进一步透露。

尽管宁德时代方面尚未官宣，但其与特斯拉之间的合作早有传闻。2019年3月，外媒曾发布消息称特斯拉和宁德时代正在接触，随后宁德时代发布公告澄清，尚未与特斯拉达成合作意向，未签署任何商业协议。而2019年11月，外媒又报道称，特斯拉已经与宁德时代达成一项初步协议，后者将于2020年成为特斯拉在华生产的电池供应商。与其他企业相同，特斯拉也可能仅仅是在中国市场采用宁德时代的电池。

除了宁德时代之外，特斯拉此次还宣布韩国LG化学将成为其电池供应商。早在2019年8月，外媒就报道称特斯拉与LG化学达成合作，从后者采购电池用于在中国投产的电动 汽车 。2019年12月公布的《新能源 汽车 推广应用推荐车型目录》（2019年第11批）显示，国产特斯拉Model3将同时应用松下和LG化学的电芯。在中国电池白名单解禁之后，2018年LG化学在南京建设了新工厂，其一期项目已于2019年第四季度量产。

在牵手LG化学和宁德时代之前，特斯拉的电池供应商一直只有松下，不过两者之间其实矛盾不断。2019年11月，松下电器CEO津贺一宏表示，松下低估了和特斯拉的合作风险，目前难以从与特斯拉现有电池合作业务中赚取利润，而对于特斯拉在华投产，松下表示没有计划为特斯拉在中国新建电池工厂。而特斯拉在车辆频繁起火事件后，也曾将责任推给松下。

去年12月，松下电器中国东北亚公司总裁本间哲朗表示，公司没有为特斯拉上海工厂第一批产品提供电池，但不排除今后为特斯拉上海厂供应电池的可能。目前，松下在中国有三座电池厂，其中位于大连的工厂专门为电动 汽车 生产电池。据了解，该工厂主要面向北美和中国市场，主要生产方型硬壳电池，而特斯拉使用的是圆柱型电池。

特斯拉在华投产后产能出现扩张，其正加速和本土供应商合作。目前，特斯拉在上海临港工厂一期已经投产，并于今年1月7日开始实现国产车交付，而二期的ModelY国产项目也于当日正式启动。据了解，国产Model Y最快将于2021年开始生产，2021年国产Model 3和ModelY年产能合计将达25万辆。不过，业界预测国产Model Y很可能提前投产，中信建投预测宁德时代或将于2020年供货国产Model Y。

不过，与市场上大部分新能源车企均采用方型电池不同，特斯拉当下所有车型都采用圆柱型电池，而宁德时代主打的CTP电池包（Cell to Pack，无模组动力电池包）采用三元正极材料、方形电池。特斯拉与宁德时代合作，会适应后者切换电池技术路线吗？中信建投研究报告表示，圆柱型电池包一定程度上已经成为特斯拉产品的短板，偏弱的体积能量密度“软肋”使其应该不会是新能源 汽车 的长期主流选择。不过，切换技术路线将要求特斯拉在整车结构上作出相应调整。

作为特斯拉官宣的新合作伙伴，宁德时代是国内最大的动力电池企业。宁德时代2019年装机量达31.71GWh，排名第一，占比高达51.01%，无论是装机量还是占比数字相比2018年都实现了增长。目前，宁德时代已经与超过20家国内外整车企达成合作，并在拓展海外市场。

宁德时代预计2019年归属于上市公司股东的净利润为40.64-49.11亿元，同比增长20%-45%。虽然净利润增长，但宁德时代毛利率近几年逐年下滑，从2016年至2018年其毛利率分别43.7%、36.29%、32.79%，2019年其毛利率根据前三季度表现来看依然呈下降趋势。相比松下和LG化学，宁德时代的产品成本仍有下探空间。

业内认为，与特斯拉合作将有助于宁德时代的发展。从特斯拉在华一路审批绿灯来看，其国产率也有相应的要求，中国政府希望能借此拉动整个新能源 汽车 产业链。

2019年特斯拉累计销量为36.75万辆，同比增长50%。销量的增长拉动特斯拉的财报表现，在2019年第三季度实现1.43亿美元的净利润后，2019年第四季度其净利润为1.05亿美元。特斯拉预计2020年全球销量将超过50万辆，其中中国市场的表现将至关重要。

今年1月3日，特斯拉下调国产Model 3的价格，补贴后售价为29.9万元。随着与宁德时代合作的开启，以及其他零部件本土化的加速，特斯拉的产品被认为仍具降价空间。

2022进博会：向“绿色未来”加速前进 松下以碳会友

1.松下是收购三洋而不是合并!并且继续保留三洋品牌!其实这两家公司早有渊源本来就应该是一家,三洋的创始人井植岁男就是松下幸之助的小舅子!曾经供职于松下公司(副总裁),后来想独自创业,松下幸之助竟松下一个工厂送给他,这就是后来的三洋总公司---三洋电机!

2.住友财团 (日本两大最著名财团之一,另一个为三井财团(东芝))

3.仍然位于大阪

4.象松下这种规模的公司在整个业界不景气的时候出现整体亏损在所难免,但是以松下的巨无霸规模来看,这些亏损仍然很难令他伤筋动骨,而且松下也不断在调整自己的经营战略以适应越来越严峻的形势(比如收购三洋,整合品牌,全球规模的裁员,旧工厂的关闭和新工厂的延期开业等等)

5.松下历史上的子公司多如牛毛,比较著名的有:JVC 环球影业等等,如今这几个品牌基本已经被松下出售!

6.这种比较并不合适,从生产规模和企业总体规模以及业界影响力来看,SONY远远不是松下的对手,但是SONY的品牌认知度却稍高于松下(这也是松下全球范围内统一PANASONIC品牌的影响因素之一) 而实际上造就今天辉煌SONY品牌的幕后推手也恰恰是松下(当年录像机格式之争失利的SONY差点就要关门大吉,正是松下危难之中出手拯救了SONY)---商人之间当然不会患难建真情,救SONY的目的就是松下需要SONY,就好象松下人说的---SONY就是我们的新技术的实验室!

其实从总体来看,松下和SONY的竞争关系并不明显,SONY主攻影音产品和数码产品,而松下的重点则在于白色家电和工业设备,当然,由于技术的发展和业务的拓展,二者已经有越来越多的产品处于正面交锋状态!但是仅从整体规模来看,SONY依然不是松下的对手(就象盛田昭夫曾经说的,我们不要把松下当作竞争对手!而松下幸之助也说过我们从来没有把SONY当作过对手,可见一斑)

从企业性格来分析,SONY更象是个毛头热血愤青,勇往直前,为了新技术不惜一切代价;而松下更象是个老谋深算的白胡子老头,轻易不出手,一出手就要人命!!

补充:松下不是属于住友(不要把住友和住友财团搞混了),而是密切关联企业! 松下,NEC则是住友财团最重要成员(财团好比一个企业联盟,而不是从属关系)!关于财团和企业的关系可以详细M我给你讲述!!

在日本每个财团都有其代表企业:三井财团的东芝 住友财团的松下 NEC 富士财团的日立等等! SONY由于成立时间短,目前还属于三井财团的准成员!

中国普天是什么公司

易车原创 向清洁能源转型是21世纪以来的一个全球性话题，随之而来的也就是各行各业开始作出“低碳”、“减排”的承诺，在2020年的联合国大会上，我国也率先提出“碳中和”和“碳达峰”的目标，剑指在2060年完成碳中和，而在节能、环保事业方面，松下一直可以看做是先行企业。为了迎合中国提出的环保政策，在第五届中国国际进口博览会上，松下作为参展商以“绿智造 创未来”的主题亮相消费品展区5.1馆B5-01，展示面向“3060”目标所作出的环境提案。

11月6日上午，松下围绕为中国绿色能源转型加分的主题，向社会介绍了最新的企业战略，并首发冷热电三联供氢能示范项目。松下控股株式会社集团代表董事、全球副总裁、集团中国东北亚总代表本间哲朗出席发布会并发表演讲。本间哲朗表示，松下集团面对能源危机、全球气候变暖等诸多问题，将举集团之力，首先致力于环境问题的解决。

2022年4月，松下集团提出“Panasonic GREEN IMPACT”的长期环境愿景，即面向2050年，力争通过事业活动，完成约3亿吨的减排贡献影响。在中国，松下围绕健康智能住空间、新能源汽车和智能制造三大支柱事业，将对环境事业的决心蕴含于“绿智造 创未来”口号之中，推进节能减排，助力中国早日实现低碳社会。

值得一提的是，松下还通过新能源车载事业为绿色出行赋能。在中国通过与丰田汽车合资的大连泰星能源有限公司生产车载用锂电池；开发电池资产管理和延长电池寿命的云分析服务“BetteRRRy”；携手中国太保产险以及三井住友海上保险，参与并推动贵阳贵安政府的“电动贵阳”方案的实施；以8家工厂生产多种多样的新能源汽车用零部件支持新能源汽车行业。

作为汽车行业的重要供应商，松下在氢燃料电池方面也有着20多年的研发经验。在本届进博会上，松下首发冷热电三联供氢能示范项目；在可移动场景中，松下联合中集安瑞科，发布全球首个装载松下5kW纯氢燃料电池的集装箱系统集成方案；在住宅应用领域，松下积极参与坐落于广东佛山的全国首个“氢能进万家”智慧能源示范社区项目，将松下ENE-Farm 700W燃料电池产品应用其中。

目前，松下在华已经拥有3家零碳工厂，分别位于无锡、北京和苏州，随着智能制造的加速推进，预计于2024年扩大到16家零碳工厂，最终到2030年，将实现中国所有的制造网点全部成为零碳工厂的目标。

编辑点评：在松下事业领域中，松下始终秉持着节能、环保以及低碳的理念，并以中国市场和消费者需求为出发点，不断导入新产品、技术及解决方案，比如氢燃料电池、绿色出行、绿色食品店铺等等方面，松下以客户价值和可持续地球环境为经营战略，为社会提供更高效率的产品和服务，实现了家用电器、工业元器件及系统、清洁能源等管理及解决方案等。所以，未来的中国市场一定是以环保和可持续发展为核心理念，而松下无疑希望自己在这一重要的全球细分市场中占据更重要的份额。

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松下企业文化的经营理念

中国普天信息产业股份有限公司（以下简称“中国普天”）为国有资产监督管理委员会管理的中央企业，主营业务为通信制造业、行业电子信息应用、广电通信与信息化。 中国普天历经百年历史，是推动中国信息产业飞速发展的实践者和主力军。近年来，中国普天大力发展通信、行业电子、广电三大主导产业，全面提升企业核心竞争力，在长江三角洲、珠江三角洲、京津冀经济圈以及中西部地区均建立了重要的产业制造基地，有5家子公司分别在香港、上海、深圳等地上市。 中国普天积极开拓国内国际市场，为全球70余个国家和地区提供产品和服务，与爱立信、索尼爱立信、诺基亚、松下、摩托罗拉、德州仪器、三星、康宁等众多跨国公司建立了重要的合作伙伴关系。 [编辑本段]研发力量 中国普天建立了国际领先的研发体系，拥有4家博士后科研工作站，近年来，中国普天已申请了近千项国家专利，主持参与和制定了数十项国家级行业标准。中国普天还与中国科学院、北京大学、清华大学、北京邮电大学等科研机构建立了长期友好的研发合作关系，健全科研体系与产业体系有效结合的创新机制，提高依托社会资源联合创新的能力，不断推出有竞争力的产品和服务。 [编辑本段]国际市场 中国普天是多家国际通信设备制造商在中国的重要合作伙伴，与爱立信、索尼爱立信、诺基亚、松下、摩托罗拉、三洋、马可尼、德州仪器、三星、康宁等都建立了合作共赢的战略伙伴关系。 中国普天拥有国际招标代理资质，提供国际通信工程总承包、国际招投标及产品进出口业务，产品服务销往非洲、东南亚、欧美等40多个国家和地区的市场。中国普天是国家商务部确定的加勒比海地区中国通信设备最主要的供应商，“Potevio”品牌产品成为国家商务部信息产业领域重点支持的10个出口品牌之一。 中国普天与中国进出口银行、中国出口信用保险公司建立了良好的战略伙伴关系，获得拓展拉丁美洲、非洲、亚洲等发展中国家通信市场和参与当地通信基础设施建设的金融支持。 [编辑本段]管理团队 中国普天信息产业股份有限公司党组书记、总裁：邢炜。 中国普天信息产业股份有限公司党组成员、常务副总裁：徐名文。 中国普天信息产业股份有限公司党组成员、副总裁：陶雄强。 中国普天信息产业股份有限公司党组成员、总会计师：吴长林。 中国普天信息产业股份有限公司党组成员、副总裁：王中夫。 [编辑本段]成员企业 普天首信通信设备厂（集团） 公司是国家经济贸易委员会确定的520户国家重点企业之一，总部设在北京市电子城内。 始建于1941年，堪称“中国通信制造第一家”。1999年实现销售收入114.8亿元，列中国电子百强第七位；2000年达201亿元，为母公司——中国普天信息产业集团以465亿元的销售收入夺得中国电子信息百强第一立下头功。自1998年至今，普天首信通信设备厂（集团）的年销售收入一直居中国通信制造业榜首。 方通信股份有限公司 公司创立于1958年，是中国邮电通信行业的一家重点企业，1990年以来引进摩托罗拉先进的移动通信技术，形成了移动通信主营业务，不断引领中国移动通信产业潮流。1996年成功改制上市，成为上海股市同时发行A股和B股的中国移动通信产业上市公司，目前是普天东方通信集体旗下专业从事移动通信产业的骨干企业。 北京首信股份有限公司 公司是国家高新技术企业。公司成立于2001年9月，注册资本人民币5.11亿元，由中国普天信息产业股份有限公司控股，会同北京电子控股有限责任公司、诺基亚国际金融公司、山东黄金集团有限公司等国内外知名企业共同投资成立。公司主营系统软件、电信增值服务、专网系统、终端研发与销售服务四大产业。 上海普天邮通科技股份有限公司 公司是中国普天所属的股份制上市公司，是中国普天的行业机具产业基地之一。公司创立于1951年，1993年进行股份制改制，成为一家拥有A、B股的上市股份制公司，是国内领先的行业电子产品、通信产品及服务的提供商。 东信和平智能卡股份有限公司 简称“东信和平”，是专业从事智能卡产品及其相关设备研发、生产、销售的国家火炬计划重点高新技术企业，成立于1998年，注册资本11804万人民币，2004年7月在深圳证券交易所中小企业板成功上市，是“广东省智能卡工程技术研究开发中心”的依托单位，并设有博士后工作站，为目前国内规模最大的国有控股智能卡供应商。 成都普天电缆股份有限公司 公司是1994年10月由始建于1958年的原邮电部成都电缆厂整体改制组建的在香港联合交易所上市的一家股份制公司（H股名称“成都电缆”、股票代码“1202”），其控股股东为中国普天信息产业股份有限公司。公司总部坐落在成都高新技术产业开发区内，占地面积28万平方米，公司现有职工1565人，资产总值达11亿元。企业规模为国家大一型企业。 南京普天通信股份有限公司 公司是1997年在原邮电部南京通信设备厂资产和业务的基础上，以对外发行境内上市外资股10000万股的募集方式设立的股份制公司，并于1997年5月22日在深圳证券交易所挂牌上市。 深圳市普天凌云电子有限公司 公司是中国普天信息产业集团公司在深圳投资兴办的高科技企业，是深圳市高新技术企业。公司成立于2001年，注册资金8000万元人民币。目前主要开发、生产、销售“普天”系列PHS/SCDMA无线市话手机、桌面终端和SCDMA基站以及ADSL、多功能电话机和其他通信产品。 杭州鸿雁电器有限公司 公司成立于1984年，具有二十余年的专业生产各类建筑配电产品的历史，是国内著名的建筑电器产品的生产、经营企业，同时也是国家863计划CIMS（计算机集成制造系统）应用工程示范企业、浙江省高新技术企业、浙江省专利示范企业和杭州市信息化试点企业。公司为中国电器工业协会电器附件分会副理事长单位。公司占地面积8万平方米，建筑面积10万平方米，下属控股公司六个，产品事业部4个，中外合资企业一家。 普天万向物流技术股份有限公司 公司是中国普天信息产业集团公司的理事成员。本公司是一家专门致力于为社会各界提供物流系统解决方案，从事物流信息系统管理和物流成套设备生产及集成的高新技术企业。研发基地位于珠海，生产基地位于贵阳市高新技术开发区的金阳产业园内，占地面积18万平方米，现有资产1.5亿元，在职员工约500人，其中35%为专业技术人员。 普天茂德科技（重庆）有限公司 公司是一家专业从事移动存储记忆器及其相关产品的研发、生产、销售和技术服务的高科技企业。公司成立于2004年8月26日，由中国普天信息产业股份有限公司、普天信息技术研究院及台湾茂德科技投资设立。公司总部位于重庆，市场营销和研发中心设在上海。 北京邮电电话设备厂 原邮电508厂，是中国普天信息产业集团的成员之一。通过了国家ISO9000质量体系认证，是国内通信制造业的骨干企业。 济南普天通信设备厂 简称济南普天，隶属于中国普天信息产业集团公司，始建于1958年，企业占地面积17.9万平方米，建筑面积7.2万平方米，全厂固定资产5000万元，长期从事改装汽车、邮政机械等产品的研制、生产和销售。 中国普天信息产业上海工业园发展公司 简称普天上海工业园，是中国普天为打造信息产业上海基地独资发起的一家专业化项目公司。普天上海工业园于2003年9月在上海市工业综合开发区注册成立。其工作职能是组织集团所属企业安置各类通信设备、邮政专用设备、通信线路器材及维修零配件生产与布置；引进与合作生产移动通信终端专用元器件、数据设备、计算机网络及外围设备和与此相关的重要产品的研制、生产与服务；协助系统企业开展中外合资经营、进料加工、开展技术咨询和技术服务；实施实业投资、招商引资、工业用房、辅助生活设施、市政配套工程的建设与服务，并提供优质的物业管理服务。 普天信息技术研究院有限公司 简称普天研究院，是中国普天信息产业集团公司直接投资组建的从事新技术、新产品的研究开发和统筹管理的科研机构。其主要职能和任务是为普天集团承担新技术发展规划和组织新产品研究开发，为集团企业提供具有市场前景和产业规模能力的新技术与新产品。作为集团新产品的提供基地，以技术创新方式培育产业和支撑产业的发展，从而逐步改变集团企业以引进国外技术产品为主发展产业的局面，使普天集团产业实现自主可控和可持续发展。 中国普天信息产业北京通信规划设计院 原中国邮电工业北京通信工程设计院，是国家批准的具有甲级勘察、设计、工程总承包、工程咨询、通信信息网络系统集成和专项工程设计等甲级资质的高新技术企业。 北京普天太力通信科技有限公司 公司成立于1992年，系中国普天信息产业股份有限公司的全资企业，主要从事移动通信产品的销售和服务，是中国最大的移动通信产品分销商之一。 重庆普天通信设备有限公司 简称重通公司，始建于1958年，前身为邮电部重庆通信设备厂（515厂），是一家主要从事开发、生产和销售SDH、PDH光传输设备、接入网设备、程控交换机及通信电源、机房安装设备、配线设备、单双面和多层印制电路板等相关配套产品的中外合资高新技术企业。 侯马普天通信电缆有限公司 原邮电部侯马电缆厂，是中国普天信息产业集团公司麾下的国家大型光、电缆专业生产企业，全国百强电气机械器材制造企业。企业始建于1968年，位于晋南交通枢纽侯马市，占地48万平75米，拥有各类专业技术人员500余人，生产十一大类千余种型号、规格的通信光 (电)缆，产品行销全国各省、市、自治区，部分出口国外，先后有19种产品被评为国家、省、部级优质产品。 武汉普天通信设备集团有限公司 简称“武汉普天”，是1958年建立的大型国有企业，1995年改制为国有控股的有限责任公司，属国内历史悠久、设计制造能力强的通信设备专业化制造商，主要产业有直流电源、交流电源、蓄电池、电力成套设备和机电设备加工配套等。 天津中天通讯有限公司 公司创立于2001年，是由天津电话设备厂和上海普天邮通科技股份有限公司共同出资成立。天津电话设备厂始建于1932年，是中国第一部电话机和第一台交换机的诞生地，在70多年的发展进程中创造了许多辉煌业绩；上海普天邮通科技股份有限公司是A、B股上市公司，强强联合为中天公司的发展奠定了良好的基础。 景德镇普天凯特通信设备有限公司 公司是一家专业从事通信设备生产经营的企业。公司于1994年设立，现注册地为景德镇市602研究所科技园内，注册资本为3010万元。 北京松下普天通信设备有限公司 简称PMCB，成立于1992年5月，是日本松下电器产业株式会社、日本松下通信工业株式会社和中国普天信息产业集团公司、中国邮电器材北京公司、北京邮电电话设备厂共同投资建立、经营的以生产GSM、３G移动电话为主的高新技术企业。先后被评为“外商投资先进技术企业”，“中国500家最佳经济效益企业”，“电子工业部电子百强企业”。 北京索爱普天移动通信有限公司 原名北京爱立信普天移动通信有限公司，成立于1995年8月，是由索尼爱立信与中国普天、索爱中国、南京熊猫和香港永兴共同投资兴建的中外合资高新技术企业，2004年6月30日正式更名为北京索爱普天移动通信有限公司，主要生产移动电话，并提供相应的售前、售中和售后服务。 北京巨龙东方国际信息技术有限责任公司 公司于2002年9月成立（以下简称巨龙国际），注册资本2000万元人民币，总资产3亿元人民币。现有员工80余人，其中本科以上学历占91.5%，硕士以上学历占37.5%，隶属于中国普天信息产业股份有限公司，系中关村高新技术开发区的高新技术企业之一。

日本松下将试验引进“选择性一周三休制”

宗教与经营

1932年3月，松上幸之助先生参观了奈良某宗教本部。在归途火车上回忆当天受到的莫大启发……

工作是从无到有、消除贫穷、创造财富的务实的工作。为此，只有刻苦努力，生产出丰富的物质产品来，其他道路是没有的。这就是我们的工作，我们的事业。把全体人民的生产推向富裕和繁荣，进行这样的生产才是我们的神圣使命。人民的生活既要有精神上的寄托，也需要物质上的丰富，这样，幸福才能得到维持和提高，两者不可缺一。虽然精神有了寄托，如果物质缺乏，那么，连生命的维持也会产生困难。反之，虽然物质丰富了，如果精神上不能安心立命，那么，也就没有人的价值和人的幸福可言。两者就像车的两轮一样互为依存。我们的事业和某宗教的经营，同样都是神圣的事业，而且同样是不可缺少的经营。想到这里，我的脑子里突然闪出了一个念头：

“我们的经营和我们的事业应该成为比某宗教事业更加规模宏大和繁荣的神圣事业。在这种情况下（世界经济危机。——编译者注），企业为什么要关闭和缩小呢？！这就是经营不当！是只顾自己利益的经营，脱离正义的经营，单纯立足于传统习惯的经营，都是经营不当的原因，自己必须从这种经营观念中摆脱出来。”

自来水的哲学

1、低价位的产品经销“自来水哲学”

松下公司的创立者——松下幸之助是一位成就卓著的企业家，他的经营哲学在日本企业界备受推崇。他认为：“我们都是站在经营者立场上的人，我感到所谓经营是具有非常高的运动性的，而且是活的综合艺术。所谓经营，并不是轻而易举的事，而是非常有深度的。”松下幸之助经营思想的精华之一，是产品经销的“自来水哲学”。这一思想不仅指导松下公司讯速地发展起来，从一个生产小商品的作坊发展为世界著名的大型国际企业；而且这一经营思想被许多日本企业所接受，成为日本企业占领全球市场的有效手段。

松下幸之助向公司的员工分析说：“水虽然是有价的，可是一旦处处可见，价值也就几乎为零了。如果大量生产这些物品，其价格也会相当低。我们的任务就是制造像自来水一样多的电器，这是我们的生产使命，尽管实际上不容 易办到，但我仍要尽力使物品的价格降到最便宜的水准。”

另外，美国福特公司汽车销售的价格策略，也给松下幸之助极大的启发。福特公司在刚开始生产汽车时，发现由于购买能力的制约，汽车的市场规模较小，反过来进一步制约了企业的生产规模。如果只生产一种型号汽车，可以降低成本。汽车价格下降后，会使更多的人具有购买能力，市场规模迅速扩大。福特公司采取低价策略，使自己在激烈竞争的汽车市场上站住了脚。通过大量生产降低成本，然后通过低价格制刺激需求，提高企业的市场占有率——松下幸之助将福特公司的这一经验，作为产品定价的指导思想。

1927 年，松下公司新成立了电热部，为生产电熨斗做准备。当时，日本市场上的电熨斗很贵，质量好的产品约4万日元-5万日元一台，只有少数富裕家庭才能买得起。松下公司准备挤入这个不大的产品市场，是看到电熨斗是能够取代铁熨斗的方便家庭用品。影响需求规模的主要原因是价格，把价格降到一般人都能购买的水平，就会有更大的市场。松下幸之助认为，降价不能降质量，必须保证一流产品的质量，同时比市场上现有的一流产品便宜30%。

松下幸之助认为，有许多商品是人们都需要的。需求是无限的，因而生产的发展也应是无限的。开发与人们生活相关的产品，应当从需求的角度看问题，以积极的态度进行决策。

2、不参与无标准降价竞争

松下公司大批量生产以降低成本的经营方式与无标准降价的竞争手法不同。1952 年，松下公司扩大电机厂的生产规模，进行厂房扩建，安装新设备，这时另一家日本企业——重型电机厂展开了大幅度降价的市场攻势，降价幅度达到30%。重型电机厂的价格在松下代理商中引起很大反响，大家纷纷要求松下公司降低价格，不降价就要失去市场。公司内负责电机部门的经理认为，我们的产品质量不比其他企业差，成本也不高，加上完善的售后服务和最低的成本加成率，产品价格应当上有竞争能力的。降价就要低于成本水平，如果真把价格大幅度降下来，企业难以维持生存，而且对方降价30%是一种倾销行为，倾销不可能持久。

松下公司坚持不跟风降价，同时动员公司员工，利用休息时间上门推销产品，顺利度过了电机降价风波。

1964年，松下公司又遇上了电池大幅度降价。当其他品牌的电池纷纷降价维持市场占有率时，松下公司没有降价，电池销售量仍然保持了原来的规模。有的顾客在松下产品专卖店购买时说：松下电池现在虽然稍贵些，但是使用的时间长。可见，只要产品具有较高的信誉，企业就不会因为其他产品降价而失去市场。

3、成功的定价方式把产品推向全球

松下公司在制定产品价格时，除了采取低成本水平基础上的加成定价外，松下公司还经常采取需求供给价格，即根据消费者的购买能力和需求，制定产品价格——市场基准价格，也就是参考市场上商品价格，制定自己的产品价格。松下公司根据产品特点、成本、需求和市场，选择不同的定价方式，力求物美价廉，成功地把松下产品推向全球。可以说，凡是有电的地方，就有松下公司的产品。 注重精神的教育

倾听部下的意见，并加以充分考虑，这也很重要。这样做，从集思广益取得经营成果方面来看，当然也是不言自明的。不过，这不仅是单纯地有利于这家公司或这家商店的经营，听取部下的意见，还可使对方满怀信心，并使其成长起来。如果不去倾听那种意见，不是部下的人迟早会不再向你提意见，而他们的成长也将停滞不前了吗？

要培养人才，首先，经营者和老板本身对买卖要怀有热情，同时，还得充分吸取部下的意见。这是极为重要的。

发挥群众智慧

创造人和条件，发挥群众智慧。要产生这样一种理想的局面，其基础首先是上意是否下达，下情是否上达。总经理所考虑的事情如果丝毫得不到下面人的理解，这样的公司，一般说来似乎不会很顺利；反之，下情完全不能上达的公司，则更不行了。

更重要的问题是下情上达。就是说，一般从业人员的想法有没有影响到总经理所思考的问题，并为其所理解。

要让新职员也能畅所欲言

部下的意见，从部长看来，有时会有不当之处，但其中必定也有部长考虑不到的好主意。注意到上述情况，经常保持其灵活性，同时，不断地采用好的建议，很有必要。即使相信自己的方针是正确的，但若固执己见的话，就一步也跨不出自己见解的范围。站在上面的人有职责把发动部下无限地提出建议的才智作为自己的才智不断地产生新的见解。这样，公司或商店也会有较大的发展。

对于部下的建议，也不是只采用其认为绝对没错的部分。对于多少认为并不怎么样的那部分建议，也要采取采纳建议的态度：“你要是想到了那一点，嗯，那就试试看吧。”这也很重要。这样做，部下的建议，创见和办法就会源源不断而来，而且，进一步还可使部下工作起来心情舒畅。

交给他又不全交给他

把工作交给他人做的时候，原则上应将工作交给想做该工作的人。我觉得这样做好，这样做，多数有好结果。

当然，交给他做以后，有时他会暴露出自己的缺点。暴露出来的缺点，我认为经营者应该帮助他改，如果帮助无济于事的话，那就必须把他换下来。

换句话说，这就是“交给他又不全交给他”。交给他，按词义是“托给他”并不是放手不管。

经营者无论在什么场合都要意识到由自己负最终的责任，有了这样的思想，当把工作交给他人做以后，应当是经常惦记着工作的进展情况。虽然交给他做了，但是脑子里始终惦记着该项工作。为此，有时要求他报告情况，有了问题，就给他提出适当的意见，指示他如何做。这样做才是经营者应有的本质。

经营不是变戏法

所谓经营，它既不是变戏法也不是蒙混。做事要有板有眼，做得正派，通过自己的言行逐渐获得人们的信赖。说到底，经营就是这么回事。

作为经营者，在这方面要有坚定的信念，否则经营者是软弱的。

所谓经营者，其知识无须是最渊博的，其智慧和技术也不必是最高的。但是，一定要有实事求是搞经营的使命感，而且这一使命感比谁都要强烈。我认为大家是因为看到了这一点，所以才为我工作的。想靠知识经营，想靠技术经营，想这样做的人成不了真正的经营者。他们做得了一般的工作，但攀登不了综合经营的顶峰。现在回顾起来，觉得好象这些就是我作为经营者的一个信念。

做不到让公司职员有理想，就不配做经营者

向公司职员提出目标，譬如要实施每周五天工作制啦，工资水平达到欧洲水平啦，并且要大家为实现目标共同努力。

这种做法，从经营政策上会有各种批评的，开展事业方面也会有不少不利的因素，但是，让所有的公司职员彻底了解经营者的坚定的方针和想法，这难道不是超越了那些不利的一面，抛开了得失的正确做法吗？！

只要有心求，群众智慧就会集中

可以说，事业的成功与否，归根结底，取决于该公司，该商店的经营能力如何。所谓经营能力，取决于该公司，该商店全体职工的智慧能否凝聚。

依靠群众智慧集体经营至今还是松下电器的一个基本方针。要集中群众的智慧，还是首先要有想集中群众智慧的强烈愿望。心里有了这样的强烈愿望，就会表现态度、举止上，群众的智慧从而就会自然集中。

提供服务的范围里做生意

无论商品怎么好，如果没有配套的服务，那么，还不能让顾客真正满意，如果服务有不周到之处，那就会招致顾客的不满，也有可能因此而丧失产品本身的信誉。

服务在某种意义上比生产，比销售更为重要，生意的时候，要清醒地认识到这种责任。我把生意扩大了这么多，我有没有能力提供相应的服务，因此，无论是什么样的场合，重要的是一定要在能提供周到的服务的范围里做生意。只有以这种姿态，才能坚实地发展生意。

客户是我的亲家

每天所经营的商品，可以被看做是自己一手拉扯大的女儿。所以，请顾客购买商品，就等于把自己的女儿嫁出去，自己的商店与老主顾的关系是新亲家的关系。宝贝女儿的婆家就是老主顾。

培训之道

松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。

因此，松下电器公司不是仅仅靠总裁经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助将“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。

为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座，并拥有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。

松下之所以取得如此巨大的成就，除特定的历史条件和社会环境外，他的经营思想的精华-----人才思想奠定了他事业成功的基础。松下说“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下电器公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。

为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列办法：

第一、自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格后可以提拔使用。

第二、社内招聘制度；在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。

第三、社内留学制度：技术人员可以自己申请，经公司批准后到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。

第四、海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。

由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的，不少人会一门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向。这是松下公司能够实现高效率管理的前提。

“经营之神”10次登顶首富,松下幸之助:他是如何经营千亿帝国的?

日本松下将试验引进“选择性一周三休制”

　日本松下将试验引进“选择性一周三休制”，目前，松下非一线工作的旗下企业将率先试行该制度，员工人数超过5000人，将来会考虑扩大到其他公司。日本松下将试验引进“选择性一周三休制”。

日本松下将试验引进“选择性一周三休制”1

　日本松下控股（HD）18日透露称，本年度内将试验引进“选择性一周三休制”，有此意愿的员工能以一周休息3天的方式工作。承担非一线工作的旗下企业等日本国内约5000人为对象，将来还考虑扩大到其他业务公司。制度详情今后将具体化。此举旨在为员工的护理、育儿和副业等提供支持，推进工作方式多样化。

　负责人事的松下控股执行董事三岛茂树在线上说明会上公布了这一消息。对于有意愿的员工，拟不改变每天的规定工作时间，而是减少每月的规定时间减少。工资将与工会进行磋商。实际选择一周三休的大致人数尚未明示。

　整个松下控股集团在日本国内的员工约为6万人。创始人松下幸之助于1965年在国内率先引进一周双休制。关于一周三休制的目的，三岛说：“希望在本职工作之外也为社会贡献活动和自我开发创造时间，进一步提升对工作的贡献。”松下控股社长楠见雄规曾于1月宣布称将探讨引进一周三休制。

　据悉，日立制作所也将引入在不降低工资的情况下每周休息3天的新工作制度。通过允许员工灵活选择工作方式来吸引多样性人才，提高员工的工作积极性等，从而提升生产效率。松下控股（HD）和NEC也在讨论每周休息3天的方案。只要有工作成果，就不再拘泥于工作天数和时间，这样的经营方式有可能会在日本扩大。

　日立将在2022年度内以总部的1.5万名员工为对象，引入每月规定的工作时间可按工作日灵活分配的新制度。取消每天3.75小时的最短工作时间，员工可轻松选择工作日期。员工可将周一至周四的工作时间由以前规定的7小时45分钟延长到9至10小时，如果周五休息的话，就可以每周休息3天。员工也可以延长前半个月的工作时间，到月底休长假。

　日本日立、松下等大型公司早就在灵活选择工作时间，缩短工作时间，居家在线办公等选择多样的办公方式上进行探索着。政府也及时出台引导政策给予大力支持。日本政府2021年6月在内阁会议上通过的经济财政运营基本方针《骨太方针》中，列入了促进选择性周休3天的制度。

　企业也在加速推进更多休息日或者积累一周三休制等灵活办公形式。日本厚生劳动省2021年的调查结果显示，休息日比周休两天更多的企业占8.5％。

日本松下将试验引进“选择性一周三休制”2

　4月19日消息，日本共同社报道称，松下控股执行董事长三岛茂树在线上发布会上宣布，本年度内将试验引进“选择性一周三休制”。每周工作四天休息三天，有意愿的员工可以进行申请。

　目前，松下非一线工作的旗下企业将率先试行该制度，员工人数超过5000人，将来会考虑扩大到其他公司。对于有意愿选择“一周三休制”的员工，无需改变每天规定的工作时间，而是减少每月的规定时间。但是，这部分员工的工资可能会进行调整，需要与工会进行重新磋商。

　目前还不清楚有多少人申请这一制度，松下表示，此举目的是为员工的护理、育儿和副业提供支持，推进工作方式多样化。据了解，松下控股在日本大约有6万名员工，创始人松下幸之助在1965年率先在日本引进一周双休制度。如今，松下决定引进一周三休制，或许能推动行业发生变革。

　上周外媒报道称，戴尔科技荷兰公司同样考虑试行一周四天工作制，这样能解决劳动力市场短缺问题，也是公司引入多元化群体的有效方式。除此之外、微软、谷歌等科技大厂同样在试行该制度，英国更是有超过60家公司已经实现每周四天工作制，其中还包含佳能英国分公司。

　近几年受全球疫情影响，各行各业都遭受不同程度的打击。某些行业可能出现劳动力不足的情况，而部分行业则因业务受损不得不考虑裁员。在疫情期间，很多公司纷纷转为居家办公、远程办公模式，这对传统工作模式也产生一定的冲击，这可能是越来越多公司推行“一周三休”制度的原因之一。

　一周三休听起来确实很诱人，但需要以降低工资为代价，估计很多人都不太愿意，反正小雷是希望多上一天班，多赚一点钱。国内的就业竞争压力巨大，近期更是爆出很多大厂大批量裁员的消息。所以，现阶段国内应该不太可能出现一周三休的.制度，说不定会有更多人希望能多加班，搞不好哪一天突然遇到疫情防控，可能连班都上不了。

日本松下将试验引进“选择性一周三休制”3

　据日本共同社报道，在松下幸之助于 1965 年在日本率先引进一周双休制五十多年之后，日本松下控股将在年内试点“选择性一周三休制”，允许约 5000 多名非一线工作的员工选择每周工作四天。

　据报道，愿意选择一周三休制的员工每天的工作时间不会改变，工资将会与工会进行磋商。

　另据日经报道，日本日立公司也将引入新制度，允许员工可以选择每周只工作四天，希望通过提供更灵活的工作方式来吸引更多员工。日立计划在本月开始的本财年为约 15000 名员工实施这种新的工作方式。但日立公司的制度与松下不同，选择三休的日立员工可以选择在周一和周四之间工作 9-10 小时，而不是当前要求的 7 小时 45 分钟，以换取周五休息一天。

　此外，日本 NEC 公司也在考虑每周工作四天。

　日前报道，戴尔技术荷兰公司的一位高管向 The Register 证实，从本月起，戴尔在荷兰的员工将能够每周工作四天。戴尔荷兰新任命的副总裁兼总经理 Isabel Moll 在接受当地财经新闻日报 Financieele Dagblad 采访时表示，4 月份在阿根廷和荷兰的“4 天工作制”试点既解决了劳动力市场短缺的问题，又是一种引入更多元化群体的方式。

作为一个普通人，一个企业和一个领导者，松下幸之助，他一生中最重要也是唯一的主题就是发展。年少的时候，他没有受过高等教育，既不富有，也没有吸引力，更缺乏交际能力。不过，他正是从这一地位开始，发展，再发展。当时他还是个20出头的年轻人。他经常精神不佳，身体不好。但在30岁时，他创造了许多全球大公司仍然采用的企业经营方式，至今仍为50年。年仅40岁，他成为一位有远见的***，松下电器公司的创始人。最后，松下电器公司的收入超过了伯利恒钢铁公司、高露洁公司、吉列公司、固特立公司、家乐氏公司、好利公司、斯科特纸业公司以及惠尔浦公司的总销售额。

又过了二战，他创造了一个公司，它能够迅速适应发展变化，不断进行技术创新和全球整合。七八十年代，他又对其他行业产生了热情，比如作家、慈善家、教育家、 社会 哲学家和政治家。因为他一直在学习，并随着时间的改变自我，他的晚年才达到事业的顶峰，也是在1989年他94岁去世的前几年，公司才开始走下坡路。这一惊人的发展历程正说明，与他的成就最紧密相关的是他的人品，而不是智商、魅力、特权、运气，或我们通常将其与巨大成功联系在一起的十几种其他因素。

从某种意义上说，松下幸之助的成就超过了其名望的企业家——他创立的公司在一生中的收入超过了亨利？福特，山姆？沃顿和雷？Crock公司不过，由于他们没有像本田和福特一样打产品，因为他不是一位属于美国世纪的美国人，更因为他从不想办法吸引外国媒体的注意，所以在日本之外，他也算不上什么名人。

他非凡的成就创造了数亿财富，但是他并没有用这些财富在法国建造别墅，而是用来建立诺贝尔奖式的制度，建立了一所行政学院，以改革日本的政治制度，并实施许多其他与平民有关的计划。晚年，他写了几十本哲学书，与一个研究小组一起研究人性，并呼吁政府为平民百姓多做些好事。

有的人秋累个人财富比自己多，也有人创办了自己的企业，或对国家的贡献与他一样大。但从各方面来看，要想在20世纪的企业家和高管中找到一个比他更有成就的人是很难的。谁也不能以他为榜样，起到激励作用的模范作用。以下是他的故事。

在八个孩子中，松下幸之助出生于一个中产阶级家庭。因为父亲从事投机买卖亏了钱，家境贫寒，家境贫寒。9岁的幸之助被送到一家自行车店做学徒。最终他在大坂电灯公司打工。它是一家公共电力公司，在这个公司里，他被提升为检查员，这是一个值得尊敬的职位。但后来，由于老板不愿意接受他提出的制造新灯泡插座的提议，他辞职了。在他的一生中，他甘愿冒险的精神引导着他：他决定自己制造这种产品。

1917年，松下幸之助在四名助手的帮助下，包括妻子梅乃，用100日元积蓄开始创业创业。这五个人中没有一个受过中学教育，更重要的是，他们中没有一个人懂得如何制造电灯插座。

松下“工厂”就是在他租来的两间房子的家里。工作和生活所需的总面积相当于130平方英尺。它们既没有收入，又资金有限，所以他们急切地想制造这种新型插座。插口绝缘技术成为他们的一大难题。他们每周工作七天，以弥补技术知识上的不足。最终，一位曾经和他们在大坂电灯公司工作过的同事给予了帮助。他的同事知道如何将产品绝缘，并向他们解释怎么做。一九一七年十月中旬，即工作四个月后，他们成功地生产了几个新产品的样品。

但批发商对这类产品的态度，即使不是完全不屑一顾，也是非常冷淡的。这种担忧和今天的企业家们所普遍听到的担忧是一样的：“等着你取得了好成绩，你的生意可能几个月后就破产了，因为这种风险，我不能和你打交道。”他说：“只有一种产品也是一个问题，如果我从每一个厂家只购买一种产品，那么我必须和成千上万的供应商打交道，这是不可能的。您的产品种类多了再来吧。”

为获得急需的资金，松下幸之助和妻子梅乃典当衣服和一些其它私人物品。他们仍然在一家生意萧条的情况下努力工作。松下幸之助设法改善插头的设计，并设法设计其他新产品。一位批发商非常喜欢这些冒险的年轻人，他得知他的一家供应商遇到了麻烦。川北电器公司过去使用陶瓷绝缘板作为风扇底座，现在打算采用一种类似石棉材料的不易破碎的底座。该电器公司急需这种新的底座，但没有来源。该批发商建议松下把电插头项目集中起来，生产出1000个绝缘板。松下毫不犹豫地同意了。这个批发商告诉他，如果发货快的话，他很有可能再收到4000到5000一份订单。

这份工作属于劳力密集的工作，一段时间后，人就会觉得无聊。因为幸之助和他的妻子 Mai一天工作18小时，一周工作七天，所以他们在12月底前就把货物交完了。公司收入为160日元，材料和模具费用占了一半，所以公司的盈利状况很好。

1月初，松下幸之助被告知，川北的管理人员喜欢这种产品，他们喜欢产品的质量，并喜欢这种交货速度。因此，松下获得了第二批订单，这次生产了200000个绝缘板。

非同寻常的战略

对品质的重视和客户的满意度，让这个不顾一切的企业立于不败之地。从那以后，松下幸之助发展出一些使他有别于其竞争对手的企业战略：关注生产率和低成本(松下幸之助知道，理想的新产品质量必须比其他产品好30%.成本要比标准成本低30%).创新的营销方法(为了促销，免费提供产品)，以及售后服务(通过降低客户的风险来提高销售量)。

截至1922年，该公司几乎每月推出一到二个新产品，但没有一种产品取得了令人瞩目的成功，于是松下幸之助开始寻找更大的机会。1922年初，他被发现了。

对自行车车灯的需求是巨大的，而且还在增长，但市场上的所有产品都存在严重的缺陷。一种点蜡烛的车灯，经常会被风吹灭；乙炔车灯的价格太高，还需要不停地加燃料；电池的车灯，只能用两三个小时。

松下幸之助深信，如果他的公司能做些重大改进，电池作为动力的车灯前景很好。他想让车灯的结构简单一些，这样灯就不容易损坏，而且还经济，这意味着看，电池必须能用超过十小时。三、四个月后，他意识到只有改变电源，才能设计出一个全新的结构。在测试了100多个样品后，他设计了一款外形像子弹头的自行车灯，看起来特别可爱。 一种新型的微型灯泡出现在市场上，使得自行车车灯的前景一片光明。松下幸之助后来写道：“由于这种新灯泡和电池结构的改进，我发现这种车灯能持续亮30到50小时。”

拿着样品，松下幸之助亲自来到一家曾经出售电子产品的商店：“我告诉他们这种新车灯的好处，希望能听到惊喜和赞叹，然后马上提出购买。”但是，结果不尽如人意，商店老板对这款新车没什么兴趣。他表示，该公司一直声名狼藉，并担心消费者在需要更换电池时可能难以购买到专为自行车而使用的电池。

虽然很意外，但松下幸之助并没有失望，他再次拜访了其他电器销售商。令他沮丧的是，每个地方的答案都是一样的。松下又尝试了其它的销售系统——自行车销售商。逻辑很简单，自行车店应该更善于欣赏这一新产品的价值。但即使是自行车店，也不愿意出售那些声名狼藉的产品。

尽管没有定单，生产还是照常进行，因为松下对新产品充满信心。松下公司不仅没有削减投资，甚至决定在一项新的营销策略上投入更多的资金。在大坂，他雇了三个推销员去拜访每一家自行车店。每个商店的售货员都会留下一些样品，并点上一盏灯以供演示，并且不向商店索取任何费用。它们对零售商说，只有在商品销售后，商店认为顾客满意时，公司才会收钱。有兴趣的零售商同意这一点。它们从来没有遇到过这样的事情，也不会让它们冒险。

艰难生存

松下自行车灯已经取得了很大的成功，很多人甚至买回来作为日常使用，代替了传统的煤气灯。松下公司开始生产被称为“National (松下电器的名字)”的台式灯，这一品牌在世界上的某些地方像 GE (简称通用电气)或 Coke (可口可乐)那样家喻户晓。随后，公司受到经济大萧条的打击。但是松下并没有裁员，因为他把公司看成是一个家族，他只是减少生产，把工厂工人变成销售员，然后看着他的公司迅速壮大。

消费者对当时的经济状况感到惊恐，他们大幅削减非必需品的花费。而当电子产品销售商看到销量下降时，他们的反应就是减少，甚至不再购买新产品。因此，松下电器的业务受到了越来越严重的影响。截至1929年12月1日，公司销售额下降了一半以上。库房因为产品积压开始出现上涨，财务灾难可能突然成为现实。

松下电器管理部门中的很多人认为，唯一可以采取的措施就是解雇大量员工，或许只需要裁员一半。企业高层认为，只有大量裁员才能挽救公司，但这也可能使公司破产，维持了12年的发展势头将停止，良好的劳资关系会受到破坏，公司进一步发展的计划也要搁置。而且，随着日本经济的持续恶化，被解雇的雇员在别处找工作的可能性几乎微乎其微，这使得大量的员工陷入贫困。管理人员惊恐而沮丧地问松下幸之助该怎么办。

松下幸之助下的命令就像是不同寻常的萧条：“产量减少一半，就从现在开始，但是不解雇任何员工。为了削减产量，我们不是解雇工人，而是让他们(在工厂里)干半天。我保证他们的薪水和现在一样，但把所有假期都取消。我公司要求所有的员工都尽他们所能去推销积压商品。

尽管在日本的劳动关系中，儒家和封建传统都强调了一定程度的父权关怀，但这种具体思想却非常新颖。在1929年，为了应对公司不景气，从生产人员转做销售人员的做法从未出现。在公司向满屋子的员工宣布这项政策时，人们欢呼起来，并对此表示欢迎。因为一个人每周要花很多个小时来推销存货，而产量又只有过去的一半，库存积压的商品很快就消失了，员工们很快就能恢复正常的工作。

正当数千家日本企业裁员、发展停滞时.松下公司保留了所有员工.创立了无线电产品的新业务，继续发展车灯和电池业务.更加注重完善雇用员工的标准，以提高员工素质。正在这时，松下幸之助在一位客户的请求下，拜访了天理教派的中心庙宇。虽然接受这一邀请函的目的并非要成为教徒，但他给他留下了很深的印象，那就是那些没有明显经济利益驱使的信仰者。这次访问播下了影响松下幸之助未来人生道路的新企业理念的种子。

在庙宇里，松下幸之助亲眼看到，在这个庞大的机构里，人们以一种在小生意之外很少见的奉献精神在工作。“我所看到的一切，从那些堆积如山的捐赠木料中，可以看出，我所看到的一切，从这些信徒对寺庙建设的积极奉献中，有一些东西值得我们学习。”假如企业能以某种方式变得像宗教一样有意义的话，那么企业的雇员就会对工作更满意，并且劳动生产率也会提高。

过了两个月，松下幸之助决定召开一次不寻常的会议，和很多员工分享他的新点子。一九三二年五月五日，168名职员及高级经理聚集在大坂电机城俱乐部会议厅。在开场白中，松下幸之助回顾了他们的集体成就：在仅仅15年的时间里，公司从创立之初到现在的1100名员工，年销售额达300万日元，拥有280种注册专利，并在10个地区设立了工厂。在谈到最近访问天理教派神庙的过程时，他被启发重新审视自己对这家公司的看法。接着，他提出了一份现在已被广泛传播的宣言：“制造业者的使命应该是战胜贫困，使整个 社会 摆脱不幸，并为之创造财富。”水是一种重要的产品，生产和销售成本都很低，所以几乎人人都能用得起。"这是企业家和制造商应该追求的目标：使所有产品都像自来水一样，既省钱又省钱。当这个目标被实现的时候，贫困就从地球上消失了。”如果15年来，他自己对别人缺乏关心，那么这些话也就没有多少可信度了。不过，他的这段话符合公司的业务方式。这句话只表明他在阐述自己对公司的看法时，站得更高，视野更开阔。这个新的任务把公司的目标和人的基本价值观联系起来。

松下幸之助要求每天早晨大家聚在一起，每个员工大声朗读他的企业准则，有人认为这是繁文缛节不愿意做，也有人认为这太做作了，太做作了。但松下幸之助拒绝作任何妥协。

直到1932年松下幸之助发表演说，他的公司就已经拥有了一支专注、精力充沛的劳动大军，部分原因是这种家长式的人事制度(1920年雇员组织曾举办过数百场文化、 娱乐 和 体育 活动)，部分原因是公司非一般的交流活动(1927年开始出版公司杂志)，部分原因是创始人的信誉和以身作则的作用。但是，在1933年后的几年中，这群充满精神动力、团结一致的员工成为公司赢得竞争优势的主要力量来源，尽管公司规模越来越大，但却普遍存在一种长期不能支助企业的现象。这家公司的很多人慢慢开始相信，他们和一个高尚、公正的事业有关联。

从重新开始

第二次世界大战后，松下电器公司再一次陷入困境，因为它在二战期间为军队建造了军舰和飞机。盟军占领者由于松下公司在战争中的表现，对其实施了许多极为严厉的限制，因此松下幸之助本人几乎被逐出公司。但是，他的家长式政策显示出优势：他所培养的某种忠诚使得他的公司工会组织了一次有15000名员工签名的请愿活动，并请求松下幸之助继续担任总裁。第二次世界大战之后，松下幸之助培养了适应力极强的企业文化，关注客户、交货速度、产品质量、合作精神，以及对员工放权。

战争结束后，松下幸之助和他的经理们开始了重建公司的计划。它们在公司成立之初就采用了效果良好的经营方法和理念，但在二战期间和战后那个时期就被抛弃了。它们开始寻求更先进的技术。该公司采取了一项巨大的行动，他们雄心勃勃地想要扩大公司业务，不仅在日本，而且还在世界各地。

该公司于1933年开始实施部门管理，旨在使产品系列能够快速响应各自市场的需求，以促进公司的发展。在战争中，这些市场变得越来越无关紧要，于是放弃了这个系统，而把重点放在集中管理、整个工厂的发展和规模经济上。在1950年松下幸之助重新掌权后，他恢复了部门管理。

该公司建立了三个产品小组，由幸之助亲自领导，一个由他的女婿松下正治领导，另一支由高桥荒太郎领导。首先生产无线电产品，通讯设备，灯泡，真空管。另一组生产干电池，并与电暖器的某些设备。三是卖库存电池和变压器。

投入运营后，三个新集团中的两个已经实现了收支平衡，第三个集团不会出现由高桥荒太郎领导的局面。当他检查了当高桥的劳动生产率、产品质量、生产工艺、工人的技术水平后，发现这些方面还有待改进。但是对这个几十年来与松下幸之助共事的人来说，这些因素似乎都不是核心问题。最后，高桥承认，由于该部门效益不佳，导致其在战前就放弃了使松下公司成功的重要政策和战略。

高桥把工人们召集到一起，告诉他们，他从多个角度研究自己为什么不能创造利润，然后发表了松下幸之助式的演讲：“根本原因在于我们没有继续按照松下幸之助的基本政策进行运作。只要我们遵循这几条原则，再根据这些原则，对我们的工作进行一点检视，我们就会成功。假如产品质量不好，销售不好，我们就得停产，提高产品质量。假如我们生产的是劣质产品，我们将不会对 社会 做出贡献，这是违背我们的原则的。

在早晨，高桥又重温了松下幸之助的信条，让管理者们根据这些理念重新审视工作。因此，改变了几十种工作方法。战乱时丢弃的废铁被收集起来出售。在每天早上把工厂检查一遍，把它打扫干净后再开始工作。从客户角度出发，对产品质量进行研究，然后再做改进。

在较短的时间内，公司重回了原有的生产轨道。三个部门在产品质量和生产效率方面都有所提高，重视客户的做法得以恢复，工人的士气也有所提高。一九五一年年初，松下电器公司又一次为扩大经营做准备。直到松下于1989年，公司的发展速度已经令人震惊。

永恒的榜样

在我们展望21世纪的时候，面对大量的经济和工业挑战，我们能够从松下幸之助的故事中学到哪些潜在的重要经验？松下幸之助的一生似乎在说，不要去理会20世纪中期集中管理、多层次、官僚主义、只关注企业本身、成本高、反应慢的典型公司吧。

在今后几十年的激烈经济竞争中，公司看上去要像20年代、30年代和50年代的松下电器公司那样才有可能获得成功。顾客将是上帝；劳动生产率将不断改进；员工们感到自己被赋于权利，对公司的目标负有义务；高度重视交货速度；产品标准也特别高。

不要再去理会20世纪中期的那些典型的高级经理，因为这类经理必须非常谨慎，这样才能使他们的影响力大打折扣，有时才能取悦老板。高层管理者要想在竞争激烈、瞬息万变的环境中获得成功，必须有更强的冒险精神，更像一个领导者，更像一个制度制定者。他们需要像松下幸之助那样关注客户和生产成本，乐于接受乐观合理的目标，广泛传播这些观点，并帮助其他公司在最高标准下行事。

首先，不要再把20世纪中期那一类学习、职业选择和发展的样板了。假如这一趋势持续下去，未来几十年的成功人士的故事将不再是那些在5岁至25岁之间受教育，然后是在退休前40年将所学知识应用于实际工作的人。成功人士将会像松下幸之助一样，愿意并且专注于发展的人。